Nagyon együttérzek a különféle farm-jellegű cégek, gazdaságok tulajdonosaival. Látom, hogy sokszor mennyire túl vannak terhelve. Hogy mekkora rajtuk a felelősség. Hogy milyen magányosak olykor. Látom azt a szeretetet, hogy a tulajdonos mennyire a szívén viseli a cég sorsát, amit talán évtizedek alatt épített fel a semmiből, a két saját kezével.

Nos, én épp arra érzek küldetéstudatot, hogy a tulajdonossal együttműködve, közös munka révén biztosítsuk a cég jövőjét. Erre adom magam, mint szakember, mint vezető, mint menedzser. Megszervezni a napi munkát, megoldani a fellépő kihívásokat, gondoskodni az emberekről, tartani az utat a célok felé.

Tudom, hogy nehéz odáig eljutni, hogy végül vezetőt, menedzsert vonjunk be a gazdaságunk működtetésébe. Először is, nyilván kevés az olyan vezető/menedzser, aki megfelelő szakmai alapozottsággal bír a különféle farm-tevékenységek területein. Másodszor pedig egyszerűen pénzügyi okok miatt: A legtöbb gazdaság képtelen kifizetni bruttó 800 ezer Forintot egy ilyen pozícióra.

A tulajdonosok tehát olyan vezetőt, menedzsert tudnának örömmel fogadni, aki egyrészt szakmailag releváns, másrészt a bérigényét nem a külföldi multinacionális nagyvállalatok szintjéhez igazítja. Nos, erre a hiányra adok én választ a szakmai, vezetői, menedzseri alkalmasságommal.

Állatgondozói tevékenység:

Állattenyésztő -és állategészségügyi technikusként az elmúlt 25 évben dolgoztam több lovardában, állatorvosi rendelőben, valamint a Budapesti Állatkertben. Részt vettem természetvédelmi projektekben is, főként a Magyar Madártani -és Természetvédelmi Egyesület szervezésében.

Tanítói pálya:

Több, mint 15 éve tanítói hivatást űzök, japán nyelvoktatási szakterületen. Bár egy rövid ideig tanítottam középiskolában is, de valójában magántanárként definiálom magam, ahol személyes mentorként támogatom diákjaimat a fejlődésükben. Egy ideig saját nyelviskolát is működtettem.

Vállalkozói létforma:

Életem jelentős részében egyéni vállalkozóként dolgoztam, ami azt jelenti, hogy a konkrét szakmai tevékenység mellett kitanultam sok már kísérő szakterületet is. Úgy mint például ügyfélszerzés és kapcsolattartás, marketing és értékesítés, valamint menedzsment és szervezés.

Családi vállalkozás:

Volt pár év, amikor Édesapámmal és Testvéremmel úgy gondoltuk, belevágunk egy kisebb családi vállalkozásba. Bár nem jutottunk el a konkrét megvalósítás szintjére, de a több éves előkészületek közben a saját bőrömön tapasztaltam meg, mit jelent egy családi vállalkozás belső tagjának lenni.

Tanya-gazda szerep:

Négy évet éltem a jászságban, ahol a saját birtokomon nőttem gazdává. Számomra gazdának lenni mély jelentéssel bír: Gondoskodni a rám bízott földdel, a rajta lévő növényekről, állatokról, emberekről. A gazda lényege nem a birtoklás, hanem a bölcs gazdálkodás kiteljesítése.

Kultúrák közti kommunikáció:

A Károli Gáspár Egyetem mesterképzése alatt a japán-magyar kultúrák közti kommunikációra specializáltam magam. Japánba utazva egy vidéki, gazdálkodó családhoz költöztem, így rendkívül értékes tapasztalatokkal gazdagodtam – Nem csak a „japán stílusú” gazdálkodás, hanem a kultúrákon átívelő kommunikáció gyakorlatában is.

Vezetői tapasztalat:

Harminc éves voltam, amikor először neveztek ki vezetőnek: Egy magyar-japán baráti társaságot igazgattam. A napi működtetésen túl különféle programok, események szervezése volt a legfőbb feladatom – Mindehhez nem csak magyar, hanem japán kollégákkal is együtt kellett működjek. Később ezután egy saját alapítású társadalmi szerveződés, a Férfi Kör vezetője lettem – Erről itt írok részletesen.

Ki vagyok?

Problémamegoldó kulcsember, aki a vezető és a menedzser szerepeket egyesítette önmagában. Egyszerre jelentek rendszert és rendezettséget. Felelősséggel szolgálom az embereket, miközben víziót és jól keretezett irányt adok nekik. Hídépítő vagyok, aki dinamikusan közvetít, és teremt együttműködést a különböző érdekű egyének és csoportok között. A tettek embere vagyok, nem félek, hogy koszos lesz a kezem.

Kinek ajánlom magam?

Leginkább olyan cégtulajdonos számára, akinek szüksége van egy emberre, aki át veszi tőle a szervezet napi működtetésének, koordinálásának, kommunikációjának terheit. Aki biztosítja a rendet, a harmonikus működést, megoldja a váratlan problémákat, foglalkozik az emberekkel, odafigyel a részletekre, és aktívan segíti a szervezet fejlődését.

Mire ajánlom magam?

Egy jól működő rendszer kialakítására, ahol minden ember a helyén van, és a szervezet biztos irányba állva fejlődhet tovább. Ez nem csupán elvont szellemi tevékenységként jelenik meg, hanem személyes jelenlét révén, egy valós részvétellel, aktív kapcsolódással, kommunikációval, egyeztetéssel, tárgyalással. Személyiségem az „Itt vagyok, megoldom!” mottóra épül.

Milyen problémákat oldok meg?

Először is, terhet veszek le a cégtulajdonosról azzal, hogy vezetési, irányítási felelősséget vállalok át tőle. Ezután a fellépő napi kihívások kezelésén túl szisztematikusan megkeresem, és felszámolom azokat a problémákat, amelyek talán már hosszú évek óta zavarják a cég működését, és akadályozzák a fejlődést. Például: Céges résztvevők közti konfliktusok, szolgáltató és ügyfél közti zavarok, rendszer-szintű elakadások, vízió és jövőkép hiányok, stb.

Miért lesz ez jó mindenkinek?

Ha a cégre, a szervezetre egy élő entitásként tekintünk, akkor beláthatjuk, hogy mint minden élőlény, ő is vágyik egészségesnek lenni, fejlődni, gyarapodni, egy vonzó jövőkép felé haladni. Nekünk, a cégen vagy szervezeten belül tevékenykedő embereknek ezt a célt kell szolgálni. A cég állapota akkor lesz jó, ha a „benne élő” emberek is jól vannak. És fordítva is igaz: Ha az emberek elégedettek, a helyükön vannak, jól érzik magukat, akkor a cég is jól tud működni. A cégnek, szervezetnek nem érdeke, hogy az emberek szenvedjenek. Mindig a kölcsönös előnyökön nyugvó együttműködés a cél. Így tud mindenki bőségbe kerülni, mert hiszen a bőség az, amire vágyunk fizikai és lelki értelemben is.

Az alapítói krízis

Cég-alapítók és tulajdonosok figyelmébe ajánlom

Az ún. „alapítói krízis” a különféle vezetési, irányítási pozíciók átadásának nehézségeiről szól. Amikor már nyilvánvaló, hogy az alapítónak át kellene adni ezeket – ám ennél nehezebb nincs is egy alapító életében.

Amikor valaki céget kezd építeni egyedül, a semmiből, akkor sokáig mindent neki kell csinálnia. Ő nem csupán alapító, hanem építő, irányító, vezető, szervező,  ügyintéző, dolgozó, és még sorolhatnánk. Ám ahogy a vállalat növekszik, egyre nehezebb mindent egyedül csinálni. Ráadásul az ember nem lesz fiatalabb az idő előre haladtával. Ilyenkor törvényszerű, hogy a cég működése elkezd stagnálni, majd egy lassú leépülési folyamat veszi kezdetét. Logikus, hogy az alapítónak szükségszerű átadnia a különféle vezetési és irányítási feladatokat egy megbízható embernek, egy társnak, hogy a semmiből felépített birodalom ne pusztuljon el értelmetlenül, hanem újra erőre kapjon, és továbbvihesse hírét az utókor számára. Ez volna a logikus.

Az ember azonban sosem logikus, hanem mindig érzelmi lény.

Az alapítói krízisben szenvedő tulajdonost az alábbi három legerősebb érzés nyomasztja:

– Identitás-vesztés:

A céggel való mély azonosulás miatt az átadás olyan, mintha önmagából hasítana ki darabokat.

– Bizalom-hiány:

Nem tudja elképzelni, hogy más legalább olyan jól tudná vezetni, mint ő maga.

– Kontroll-igény:

Megszokta, hogy mindent ő kontrollál; Csak az van rendben, amit önmaga csinál meg.

Ezek az érzések persze nagyon is érthetők.

A legtöbb „szakértő” ilyenkor valami „okos megoldást” javasolna. Én azonban nem vagyok az „okos megoldások” híve. Ezt a helyzetet nem igazán lehet mesterségesen megoldani.

Ellenben a tapasztalat azt mutatja, hogy szélsőségesen két út jelenhet meg ebben a helyzetben:

1. Kényszerű változás – nagy bukás révén

2. Bölcs változtatás – belső nyugalom révén

Az első verziót gyakrabban látjuk. Súlyos anyagi veszteségek, komoly egészségügyi problémák, vagy kulcsemberek távozása robbantja át a gátat, és az alapító kénytelen elengedni a kontrollt, mivel nincs más választása. S bár elindulhat egy új korszak a cég (és vele együtt az alapító) életében, ám talán túl nagy árat kellett fizetni mindezért. Minél merevebb, makacsabb az alapító tulajdonos, a helyzet annál jobban elfajul. Így sajnos elmondható, hogy a cég életben maradásának legfőbb akadálya nem más, mint az alapító tulajdonos személye.

A második verzió elvileg lehetséges, de a gyakorlatban szinte sosem látunk ilyet. Gondoljunk csak bele: Egy 50-60 éves férfi, aki felépített egy birodalmat, és aki évtizedeken át mélyen ragaszkodott a birodalma teljes irányításához, most egyszerre „megvilágosodik”, és nyugodt mosollyal az arcán szépen átadja a vezetés, az irányítás területeit valaki másnak. Ez nehezen elképzelhető.

Viszont van egy „harmadik út”, amely működőképes lehet:

A „bizalomra épülő evolúciós váltás” útja.

Egy lassú, fokozatos, bizalomra épülő átadási folyamat az egyik belső emberének. Egy olyan embernek, aki hosszú évek óta a cégnél dolgozik, és számtalanszor bizonyította alkalmasságát, hűségét, megbízhatóságát. Ő az, akinek az alapító tulajdonos fokozatosan ad át felelősséget: Megfigyeli, kipróbálja, teszteli őt szakmailag, emberileg egyaránt. Így lassan az alapító tulajdonos jobb kezévé válik, sőt, egyfajta baráti, bizalmi kapcsolat is kialakul közöttük.

Az alapító tulajdonos ennek az embernek lesz képes kimondani: „Egyedül már nem megy.”

A kulcs tehát a bizalom. Az a fajta bizalom, amit nem lehet megelőlegezni, vagy megvásárolni. Ez egy olyan bizalom, amely hónapok, évek alatt épül csak fel, és amely mindig tapasztalat útján jön létre. Ez a bizalom ráadásul kölcsönös: Az alapító tulajdonos és a vezetővé érett dolgozó közti kölcsönös lojalitás.

Amit fontosnak tartok kiemelni, hogy vezetővé érett emberünk nem csak egyszerűen egy „hithű zsoldos”. Sokkal többről van itt szó. A konkrét szakmai rátermettségen túl számtalan tényezőt kell áttekinteni még, amely végül vezetővé emeli őt. Csak néhány kis szempont, amelyet egy alapító tulajdonosnak érdemes megvizsgálnia:

– Vezető-jelöltünket önző karriercélok, vagy belső felelősségérzet hajtja?
– Vezető-jelöltünk konfliktuskerülő, vagy higgadt konfliktus-kezelő?
– Vezető-jelöltünk megfeleléssel, vagy örömmel fogadja a rá ruházott felelősséget?
– Vezető-jelöltünk magánélete rendezetlen, vagy stabil és rendezett?
– Vezető-jelöltünk személye semleges, vagy lélekben közel álló?

Az alapítói krízis megoldásához olyan személy kell, akiben az alapító megláthatja a saját legjobb részének folytatását. És ebben a pillanatban egy új réteg is megjelenik: Mert az alapító tulajdonos itt már nem csupán egy jó vezetőt vagy menedzsert, hanem egy méltó utódot is keres önmaga helyére.

Ki az, aki megbecsüléssel gondozza majd az alapító tulajdonos teljes életművét?

Ha ideáig sikerült eljutnunk az alapító krízis megoldásában, akkor már nagyon jó úton járunk. Ez azonban sokszor egy nagyon kemény, és hosszú folyamat eredménye, melynek során az alapító tulajdonosnak millió kihívással kell megküzdenie. Nézzünk meg csak néhány példát ezekből:

– Észrevenni, hogy kire számíthat valójában.
– Felmérni, hogy ki alkalmas igazi vezetőnek.
– Felfedezni, hogy kivel lehetséges a kölcsönös bizalom.
– Legyőzni saját belső bizalmatlanságát és kontroll-igényét.
– Szembenézni saját félelmeivel, melyek az identitás-vesztésből fakadnak.
– Kezelni az ellenállást, ami a kollégáktól, ügyfelektől, családtagoktól érkezhet.

Ha a Kedves Olvasóm úgy érzi, hogy írásommal megszólítottam őt, és értékesnek ítélne egy velem való beszélgetést minderről, akkor szívesen állok rendelkezésére. Örömmel segítek, egyéni helyzetének tisztázásában, lehetőségeinek objektív szemrevételezésében, valamint új irányok kijelölésében. Az elérhetőségeimért kérem, kattintson ide.

További várható témáim:

Vér szerinti örökösödési krízis. Avagy: Amikor a céget a gyermek veszi át…

További cikkeim a Facebook-oldalamon lesznek olvashatók.